一、傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)狀

新常態(tài)下經(jīng)濟社會面臨不少困難和挑戰(zhàn)，最為突出的表現(xiàn)之一就是實體經(jīng)濟增長乏力，特別是傳統(tǒng)制造業(yè)盈利能力下降。傳統(tǒng)制造企業(yè)面臨的主要問題是融資成本高、產(chǎn)能過剩、由于資源壓力導致的成本上升和勞動力短缺。

二、傳統(tǒng)企業(yè)變革

不同的企業(yè)現(xiàn)狀，以及所在的行業(yè)，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，老板的想法，尋找適合的轉(zhuǎn)型方案。個人認為，一般情況下，企業(yè)先有變革，后有轉(zhuǎn)型。企業(yè)變革可以從以下幾個層面入手：

1.權(quán)益性變革

也就是股權(quán)變革，100%的股權(quán)那是老板思維，作坊式思維，企業(yè)要想更好地發(fā)展壯大，需要融資，需要借助于資本市場，需要聯(lián)合，更需要強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補。

權(quán)益性變革一是股權(quán)外部融資，“融資”包括可以促進企業(yè)發(fā)展的一切資源，包括人、財、物。包括融錢、融市場、融渠道、融品牌和技術(shù)等；

另一個是內(nèi)部權(quán)益性合伙人，打破傳統(tǒng)企業(yè)所有者老板和員工的雇用思維，內(nèi)部增發(fā)股份和增送股份，增發(fā)股份一般需要員工拿錢折價入股或溢價入股，增送股份就是免費派送，增發(fā)或增送股份的同時，可以建立合伙人薪酬績效考核體系，從而更好的激勵合伙人，可以采取低底薪，高提成，獎勵和分紅等。降低成本控制風險的同時，最大程度增加員工對企業(yè)的歸屬感和責任感，激發(fā)員工的潛力。

權(quán)益性變革還有一個是權(quán)益性投資裂變，典型的組織形式就是總公司、分公司、子公司；集團公司、事業(yè)部等權(quán)益性投資裂變，讓員工成為合伙人，不僅僅是讓員工成人小股東，小合伙人，公司中高層管理者，天天聽老板訓話甚至挨罵，不然錢拿的越多越憋屈，因為這是人的本性和價值發(fā)展觀，弄不好自己跳糟或單干。權(quán)益性投資裂變可以公司成為大股東，控股公司，甚至小股東都行，培養(yǎng)和創(chuàng)造員工當老板，一方諸侯王，比當將軍和承相更好。再說，從企業(yè)發(fā)展階段論來說，合伙人或當初的管理者適合不同的發(fā)展階段工作，有的適合初創(chuàng)階段的企業(yè)，有的能成長至成長企業(yè)階段，有的成長至成熟階段，有的還能成長至轉(zhuǎn)型階段。有的只能擔當小任，難頂大梁。有校的權(quán)益性投資裂變，肯定員工和合伙人的價值貢獻，能力和不足，因材實用，用其所長。做到員工和企業(yè)真正的如同親人，同呼吸共命運。

2.管理變革

一般管理理論和實踐中將管理者分為高層、中層和基層管理，高層一般為決策，中層為執(zhí)行，基層為落地。個人認為，管理變革可以從以下幾方面思考。

A.管理者思維變革

個人認為管理者包括公司的董、監(jiān)、高，公司的發(fā)展需要資源，資源包括內(nèi)部資源和外部資源，要想公司獲得更好地發(fā)展，僅整合公司內(nèi)部資源是不夠的，還要整合外部資源，外部資源包括政治資源、政策資源、銀行等金融機構(gòu)、供應商、客戶、合作伙伴等，而這些資源的獲取，不能僅憑一兩個人，甚至是大企業(yè)，大型集團企業(yè)。一個人的資源和能力再大也是有限，很多企業(yè)發(fā)展受限的根源在于外部資源匱乏。沒資金、沒客戶、沒商機......或只是有限的資源。從這方面來講，個人覺得企業(yè)，尤其是大企業(yè)，要盡可能集公司董、監(jiān)、高的高度去整合更多的資源，加速企業(yè)更好地發(fā)展。說點大家共識的，董事長代表股東、總經(jīng)理為公司最高決策者，副總一般協(xié)助總經(jīng)理執(zhí)行。董事長不僅要代表股東、維護股東利益最大化，同時也應該調(diào)動股東的積極性，為公司創(chuàng)造更多的外部資源。總經(jīng)理在監(jiān)督公司內(nèi)部經(jīng)理管理的同時也要來公司創(chuàng)造更多的外部資源，副總在整合公司內(nèi)部資源實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的同時也要積極獲取外部資源。

B.人力資源變革

人力資源六大模塊咱們現(xiàn)在不說，留在以后專題討論，個人從家庭企業(yè)的角度，或者人力資源變革的角度來發(fā)表個人看法。人力資源變革的目的是發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、留住人才和激發(fā)人才潛力，促進公司發(fā)展，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。大家可以發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，很多小公司大公司人才流動頻繁，薪酬也不錯，當然也有薪酬也有不好的，不好的也有人才比較穩(wěn)定的。不是高層離職，就是中基層跳糟，尤其是在一二線大城市。中國經(jīng)濟是吃快餐思維，正如改革開放總設計鄧小平所說，不管白貓黑貓，能抓住老鼠就是好貓。企業(yè)也是，用人吃快餐，拿來主義，變現(xiàn)主義。就像萬達組成的“騰百萬”，匯聚一流的企業(yè)合作，匯聚一流的（BATJ）也很難把事做成。在傳統(tǒng)企業(yè)里，有時候我們發(fā)現(xiàn)，董、監(jiān)、高、中、基層，甚至核心崗位員工都是皇親國戚，你說空降職業(yè)經(jīng)理人管理公司的時候能有效的執(zhí)行嗎？吸引的中基層人員就不用說了。即使能執(zhí)行，效力和效果也會打折扣。當然不能說家庭企業(yè)的皇親國戚不可行，存在即合理，也有解決的辦法。在人力資源變革，個人認為，人力資源變革，要從源頭的人才吸引和引進形成立體和規(guī)劃和計劃，簡單來說就是高、中、基層人才的立體引進，我們可以理解為人力資源改革，在原來的人力資源體系中的引進新鮮人力血液，促進變革。另一個就是保持現(xiàn)有的組織體系的同時組建一個新的體系，采用先進的人力資源解決方案，并軌式發(fā)展，時機成熟后再合并。在企業(yè)變革、轉(zhuǎn)型的時候，尤其是進入新的領域的時候，這種效果比較好，否則有可能起到反作用。

C.信息化變革

信息化變革，可以理解為企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)外部溝通方式，不管是傳統(tǒng)的紙質(zhì)溝通方式，還是現(xiàn)代的OA、ERP、CRM等溝通方式，就目前來說，很多傳統(tǒng)企業(yè)，創(chuàng)始人和核心元老等文化程度不高，或不會不擅長不喜歡用電腦或太忙，公司在推行信息化的同時高層執(zhí)行受阻。還有一種情況就是基層的“關(guān)系戶”，覺得走流程太麻煩，習慣直接拿文件越級簽批，直接越級至終端拿財物，這樣就會導致CRP里的數(shù)據(jù)，或企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)不真實，或缺失，或每部門數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，導致公司信息化流于形式，甚至信息化導入失效或失敗。當然了，信息化本身的合理性，適用性，有效地實施導入也很重要，不管是自己研發(fā)，還是引入第三方。

D.財務變革

傳統(tǒng)企業(yè)的財務管理咱們就不說，中國的傳統(tǒng)企業(yè)咱們也不說，西方的企業(yè)和企業(yè)財務基本上都是融入金融投資的。企業(yè)即資本市場，資本市場即企業(yè)。在西方的企業(yè)中，那些百年企業(yè)，發(fā)展的好的企業(yè)，沒有幾個企業(yè)是不和華爾街沒關(guān)系的。無論是籌資、融資、IPO……，收入和債務規(guī)劃，簽合同時收入盡可能提前，償還債務時結(jié)合預期收入做適當?shù)难雍螅瑥亩崆皼_抵債務，減少資金周轉(zhuǎn)，短期借貸。現(xiàn)金流的管理和規(guī)劃，不僅是為了更好地籌資和融資，現(xiàn)金靜態(tài)的時間成本機會成本都可以在現(xiàn)金轉(zhuǎn)變成投資過程中進行增值。收入和資產(chǎn)證券化等都是西方財務管理的范疇，自如的資產(chǎn)支付證券化做的挺好。企業(yè)的收入和資金，在投資中進行組合，期限的短、中、長；收益和風險的高、中、低；類別的多元化；區(qū)域的多元化等。與此同時供應鏈金融在傳統(tǒng)企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)中可以很好的探索和實踐。

三、企業(yè)轉(zhuǎn)型與互聯(lián)網(wǎng)+的三個階段

第一、變革即轉(zhuǎn)型

之所以將變革定義為轉(zhuǎn)型，無論思維的變革，產(chǎn)品的變革，人力資源變革，還是信息化流程的變革，都屬于思維引導行為的轉(zhuǎn)變，變革的好，轉(zhuǎn)型就成功，變革的不好，轉(zhuǎn)型就失敗。很多企業(yè)連變革都身負重傷，或中途夭折。傳統(tǒng)企業(yè)有傳統(tǒng)企業(yè)的思維，互聯(lián)網(wǎng)有互聯(lián)網(wǎng)的思維，很多時候傳統(tǒng)企業(yè)的思維用在互聯(lián)網(wǎng)上會失靈失敗。其實很知名的企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)+上，都有陣痛，如蘇寧和國美的互聯(lián)網(wǎng)+，如萬達電商，目的是將萬達廣場渠道資源變現(xiàn)，中糧我買網(wǎng)至今虧損，還有很多很多的傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)+成功的不少，失敗的不計其數(shù)。所以傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的第一步就是變革，變革即轉(zhuǎn)型，變革即創(chuàng)業(yè)，變革即思維觀念的轉(zhuǎn)變。個人認為，將互聯(lián)網(wǎng)+項目的人、財、物獨立出來，尤其是在組織與人事上，獨立出來，引入互聯(lián)網(wǎng)思維，組建互聯(lián)網(wǎng)人才，給予一定的權(quán)限，尊重互聯(lián)網(wǎng)思維和運營方法。從0-1-100……不同的階段，運營方式也不同。互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)+需要時間沉淀，需要自營，我說的自營就是當年的QQ小馬哥扮演女孩陪人聊天。為什么要聊天，因為沒用戶，沒錢打廣告，得自己操刀開發(fā)用戶，培養(yǎng)種子用戶。互聯(lián)網(wǎng)+的種子用戶非常重要。種子用戶可以裂變，可以像病毒一樣轉(zhuǎn)播。漏斗思維可以很形象的用在互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)+上，不管你是花錢還是不用錢引來的1000個用戶，如果有100個人感興趣就很不錯，如果有50個人消費就很理想，一旦有一定的基礎和品牌效應，后面的1000個用戶，可能轉(zhuǎn)化100個消費者甚至更多。所以傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+要有耐心培養(yǎng)和培育。也不要吝嗇工資，因為互聯(lián)的工資和傳統(tǒng)企業(yè)的工資本來就沒有可比性，如果覺得工資高了給不起，又想吸引人才，可以吸納優(yōu)秀人才入伙，配股權(quán)或期權(quán)，或分紅。可以和績效掛勾，如果彼此不放心可以約定達到一定的目標可以回購。

第二、轉(zhuǎn)型即創(chuàng)業(yè)

轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)太多太多，諾基亞的失敗，摩托羅拉、中興手機、HTC的沒落，金立的淪陷，湘鄂情的跨界陣痛，萬達跨界與轉(zhuǎn)型……再龐大，再有錢，再有資源，轉(zhuǎn)型即新手，跨界即外行……有錢燒，能燒多久？任何投資都是講究投入產(chǎn)出比的，否則不配做商人，企業(yè)也不可持續(xù)。轉(zhuǎn)型即創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)要有歸零心態(tài)，要有初心，要從長計議。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，都是苦逼過來的，都是公司沒錢，股份很值錢，夢想很重要，合伙人更重要，而且要all in。創(chuàng)業(yè)失敗了，有一群有夢想的人奮斗過了不遺憾，年輕可以重來。創(chuàng)業(yè)成功了，小則自己養(yǎng)活，好則IPO，甚至被收購。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)還有一種思維，那就是做獨角獸項目，拿有限的資金，融巨大的資金，做無限的市場，跨無邊的界。也就是說，創(chuàng)始人再有錢，也不會全部拿自己的錢all in,一是規(guī)避風險，二是失敗了還可以做其它項目，最主要的是合伙人思維，不吃獨食，共贏天下思維。當然，這個也是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司基因決定的。前面講的裂變思維，很多互聯(lián)網(wǎng)做的比較好，早前的阿里，從十八羅漢，到阿里巴巴、淘寶、天貓、聚劃算、支付寶、余額寶，花唄、網(wǎng)商銀行……從投資到并購……；騰訊的QQ、微信、微信支付、騰訊游戲、騰訊創(chuàng)投、騰訊空間……；京東的京東電商、京東金融、京東快遞、京東支付……；傳統(tǒng)企業(yè)蘇寧國美也做的比較好，從電商到供應鏈金融到互聯(lián)網(wǎng)金融再到銀……。互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)思維和格局，傳統(tǒng)企業(yè)可以結(jié)合實際值得借鑒。

第三、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式

針對互聯(lián)網(wǎng)大趨勢下的需求，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路可以從以下四個方向著手：

1、轉(zhuǎn)思維：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，首先是理念思維的轉(zhuǎn)型。通過互聯(lián)網(wǎng)思維和企業(yè)行業(yè)及業(yè)務特性相結(jié)合，建立起適合企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型要求的互聯(lián)網(wǎng)文化理念，并通過各種培訓研討、行動式學習引導，幫助傳統(tǒng)企業(yè)管理者突破固有思維禁錮，統(tǒng)一思想，樹立轉(zhuǎn)型變革緊迫感，為轉(zhuǎn)型推動進行鋪墊；

2、創(chuàng)模式：通過對企業(yè)現(xiàn)狀能力/資源調(diào)研分析，行業(yè)趨勢及產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)方價值發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型案例商業(yè)模式剖析，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新等領域的深入探討，幫助企業(yè)明晰互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型定位與方向，對企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新設計，為企業(yè)設計獨特、高價值的發(fā)展之路。

3、改機制：互聯(lián)網(wǎng)下新型商業(yè)模式的實現(xiàn)必須和組織管理機制相適應。幫助企業(yè)建立和商業(yè)模式相匹配的組織管理機制（如事業(yè)合伙人機制、阿米巴模式、股權(quán)激勵、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制等），從而最大化的激發(fā)組織創(chuàng)新活力。

4、建平臺：互聯(lián)網(wǎng)下新型運作模式的實現(xiàn)必須有相應的IT平臺支撐（如網(wǎng)上商城、O2O平臺、移動APP、微信平臺、大數(shù)據(jù)分析等）才能得以落地實現(xiàn)。幫助企業(yè)進行快速的規(guī)劃設計，開發(fā)和不斷的迭代優(yōu)化，實現(xiàn)和業(yè)務運作的無縫對接。

 

最后，就傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的商業(yè)模式，因不同的行業(yè)和企業(yè)，內(nèi)外部資源，戰(zhàn)略定位不同，商業(yè)模式因企而異，后續(xù)會針對商業(yè)模式做專業(yè)分析。

作者介紹：
徐電平，職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)管理研究與實踐者，互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，《中國企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略思路與對策——企業(yè)國際化戰(zhàn)略管理咨詢工具》一書作者。
曾任職內(nèi)、外資多元化集團公司，跨國電子集團、大型金融集團、互聯(lián)網(wǎng)金融公司、互聯(lián)網(wǎng)公司高層管理工作經(jīng)歷，歷任董事長助理、辦公室主任、人事行政經(jīng)理、首席運營官、首席執(zhí)行官、金融產(chǎn)業(yè)鏈總裁等。
在集團管控，戰(zhàn)略管理，組織管理，人力資源管理，品牌運營，市場營銷，法律與風險控制，企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式設計等領域積累了大量的研究與實踐經(jīng)驗，為多家企業(yè)提供管理咨詢服務。
畢業(yè)于中南財經(jīng)政法大學，經(jīng)濟學學士，計算機高級，MBA學習經(jīng)歷。